Dieses Apothekenschild ist in wenigen Sekunden erklärt. Irgendjemand hat eine hübsche Familie entworfen: Mutter, Kind, Vater, Hand in Hand unter dem schützenden roten Kreuz. Irgendjemand anderes hat die Figuren gefertigt. Und eine dritte Person musste das Ganze an die Fassade bringen, mit Stangen, die jetzt mitten durch die Köpfe laufen. Alle haben ihren Teil ordentlich erledigt. Das Ergebnis ist trotzdem verstörend.
Das Bild ist mehr als eine Kuriosität. Es ist die vielleicht kompakteste Illustration dafür, was in Organisationen passiert, wenn Abteilungen, Teams oder Disziplinen strikt voneinander getrennt arbeiten: Silos sind der natürliche Feind von gutem Kontext. Verloren geht dabei die wichtigste Eigenschaft eines durchdachten Produkts, nämlich die Ganzheitlichkeit.
In einem Silo-Umfeld entsteht das, was man organisatorische Fragmentierung nennen kann: Das Endprodukt spiegelt eins zu eins die interne Struktur des Unternehmens wider, nicht die Bedürfnisse der Menschen, die es nutzen. Das Muster ist so verlässlich, dass es als Conway's Law einen eigenen Namen bekommen hat.
Silos zerstören den Kontext auf drei Ebenen.
1. Der Verlust der User Journey
Jedes Silo optimiert nur seinen eigenen, kleinen Bereich: Das Marketing will glänzende Versprechen, das Design will Ästhetik, die Entwicklung will sauberen Code, und die Rechtsabteilung will Absicherung.
Das Problem: Wenn niemand das Silo verlässt, baut das Design eine wunderschöne Oberfläche, die technisch nicht performant ist. Oder die Entwicklung baut eine hochfunktionale Logik, die kein Mensch versteht. Das Produkt bricht an den Schnittstellen auseinander, weil niemand mehr den Gesamtkontext überblickt, also die Reise der Nutzerinnen und Nutzer von Anfang bis Ende.
2. Das Problem der Übergabe (Handover)
In Silos wird nicht zusammengearbeitet, sondern zugearbeitet. Ein Team stellt etwas fertig und wirft es „über die Mauer“ zum nächsten Team.
Bei dieser Übergabe geht die implizite Absicht (die Intention) fast immer verloren. Das Designteam weiß, wie sich das Interface anfühlen soll. Das Entwicklungsteam sieht im Ticket aber nur statische Pixel und baut es so, wie es aus seiner Sicht logisch erscheint. Ohne den Kontext des Warum wird das Ergebnis fast immer eine sterile, fehleranfällige Kopie der ursprünglichen Idee.
3. Fehlende Empathie für die Disziplin des anderen
Wenn Design nur mit Design und Entwicklung nur mit Entwicklung spricht, entsteht eine Filterblase. Man entwickelt kein Gespür mehr für die Restriktionen der anderen Seite.
Wer im Design nie mit der Produktion spricht, weiß nicht, dass eine bestimmte Kante unmöglich sauber gegossen werden kann. Wer in der Software-Architektur nie beim Nutzertest dabei war, versteht nicht, warum die eigene, logisch sauber gedachte Datenbankstruktur in der Praxis zu einer verwirrenden UI führt.
Die Lösung: Kontext entsteht durch Reibung und Austausch
Moderne, agile Produktentwicklung versucht Silos aufzubrechen, indem sie cross-funktionale Teams bildet. Wenn Design, Entwicklung und Produktverantwortliche von Tag eins an gemeinsam an einem Tisch sitzen, wird die Halterung für das Apothekenschild gar nicht erst im Nachhinein durch den Kopf des Strichmännchens gebohrt. Aus der Schlosserei hätte schon beim ersten Entwurf jemand gerufen: „Leute, das kann ich so nicht aufhängen!“
Das Schild hängt übrigens. Es funktioniert. Es erfüllt jede einzelne Anforderung, die irgendein Beteiligter je aufgeschrieben hat. Genau das ist das Tückische an Silo-Produkten: Sie sind selten kaputt. Sie sind nur nie so gut, wie sie hätten sein können. Und wer von außen draufschaut, sieht es sofort.